Руководитель консалтингового центра HeadHunter Елена Емеленко написала для AD колонку о том, как волна сокращений может навредить HR-бренду компании, почему к увольнениям нужно подходить со всей ответственностью и объяснила, как сократить сотрудника так, чтобы он захотел вернуться в организацию.
Сокращать сотрудников, когда прибыль падает вместе с рынком — непростой шаг для любого руководителя. Когда вы растёте, бизнесу требуются новые руки и мозги, но по мере роста штат сильно разрастается и прокормить всех при падении продаж становится нереально.
Чтобы обломками вашего дела жизни не накрыло сразу всех сотрудников, приходится идти на жертвы. К сожалению, далеко не все люди могут это принять и понять. Cмириться и понимающе кивать при «серьезном разговоре» — может быть, и стоит, но не более чем в 90% случаев.
При этом все (в том числе сокращенные) надеются, что бизнес выживет, и за спадом придет подъём. Однако слишком резкими мерами по сокращению персонала в кризис легко добиться такого состояния компании, что подъём ей будет уже не по силам, потому что хорошие кандидаты компанию будут обходить стороной.
Как этого избежать и не уничтожить HR‐бренд сокращениями
Первое и самое, пожалуй, важное — не молчать о проблемах компании. Сотрудники имеют полное право знать, какова реальная ситуация дел в компании, если это уже не прогнозы, а факты. Чтобы сокращение штата не обрушилось на только что взявшего ипотеку условного эксперта отдела логистики, с людьми нужно регулярно держать хороший контакт.
Специалисты по внутренним коммуникациям и PR должны стать лучшими друзьями руководителя, если этого раньше не наблюдалось. Держите их в курсе всего, что происходит, даже если эта информация пока непроверенная и не для разглашения. Оптимальным будет формат еженедельного блога с основными сводками и экстренные выпуски, при необходимости.
Подобной работой вы не сможете снять страх перед неизвестностью у знакомого нам эксперта из логистики, но вы добьетесь двух важных вещей: во‐первых, покажете людям, что они важны для вас (а это уже минус 50% негатива), а во‐вторых, поможете им избежать обременительных трат.
Второе, что нужно сделать — помочь сокращенным не остаться без работы. Я понимаю, что для многих это звучит дико, но если вдуматься, то это вполне логичное и выгодное для вас действие.
Судите сами: когда вы нанимали человека, то выбрали его из нескольких претендентов, а значит, он того стоил. Вы потратили время сотрудников на обучение новичка и доверили ему выступать от имени вашей компании перед клиентами, партнерами, поставщиками, налоговиками — да кем угодно. Теперь его работа вам не нужна, но если вы не закрываетесь совсем, то так будет не всегда, следовательно, вскоре вы можете позвать его обратно.
Теперь представьте, какова будет его лояльность к вашей компании, если вы не выбросили его на произвол судьбы. Это легко представить тем, кто видел, как ведут себя люди в социальных сетях, которых сократили в никуда — столько грязи, сколько они, вряд ли может кто‐то вылить в одночасье на вашу компанию.
Я не говорю сейчас о достаточно абстрактной социальной ответственности, я описываю вполне осязаемую выгоду бизнеса. Как помочь трудоустроиться сокращаемому, зависит уже от ваших масштабов и бюджетов.
Но если отсортировать действия по нарастающей, то выглядит это так:
- Поспрашивать об открытых вакансиях у партнеров и предложить им ваших людей.
- Предложить людям пройти за свой счет переквалификацию, чтобы иметь возможность взять их на дефицитные позиции.
- Дать рекомендации в письменном виде и быть готовым их подтвердить по запросу.
- Дать задачу HR‐специалисту: собрать все открытые вакансии по профилю сокращаемых на рынке и опубликовать их в интранете; проконсультировать каждого по правильному составлению резюме и поведению на собеседовании; сопровождать консультациями всех, кто самостоятельно откликается на вакансии с рынка.
- Заказать у подрядчиков услуги по аутплейсменту (помощи в трудоустройстве сокращенных).
Дополнительный весомый бонус к предыдущему пункту — возвращенного сотрудника не нужно снова обучать и тратить деньги и силы на его интеграцию в коллектив, профит.
Обязательно нужно провести так называемое exit‐интервью с каждым человеком, который вынужден покинуть компанию. По‐хорошему, это нужно делать не только в моменты сокращений и кризиса, поэтому будет повод начать. Во время этой беседы помимо информации о текущей ситуации в компании, нужно узнать у человека, что ему нравилось, какие были минусы и вернется ли он при появлении новой вакансии.
Вся эта информация после обработки не только даст вам кладезь ценной информации по ситуации в компании (учитывайте так называемый коэффициент увольняемого, то есть ему многое будет казаться хуже, чем оно было в реальности, так что опирайтесь только на факты), но и поможет потом легче возвращать людей обратно.
Тем, кто остался в компании, психологически будет тоже не просто, ведь у них не только сократили коллег и друзей, но также им придется жить в очень стесненных условиях.
Первое, что обычно режут: премии, корпоративы, плюшки в офисе, командировки, такси, ДМС для родственников и так далее по мере ухудшения дел. Самое время наладить с ними более тесный контакт, чтобы не потерять тех, кто физически еще с вами.
Не стоит терять контакт и с теми, с кем пришлось на время расстаться. Продолжайте рассказывать им о новостях компании (конечно, с поправкой на статус человека и его нового работодателя), приглашайте на праздники компании их и их детей, продолжайте оказывать им консультационную поддержку по поиску новой работы до тех пор, пока это будет нужно.
Эта работа похожа на ту, что делают вузы c выпускниками, только те ещё не сообразили, какую пользу могут принести выпускники родной альма‐матер (мастер‐классы, помощь с лекторами, пожертвования и так далее — до этого российским учебным заведениям ещё далеко), а вы уже имеете вполне конкретные (пусть и долгосрочные) планы на лучших из уволенных.
В конце концов, никто не отменял того факта, что это ваш кадровый резерв на случай увольнения по собственному желанию действующих сотрудников.
Все приведенные в статье действия требуют продуманного плана и определённых усилий со стороны руководства и сотрудников. Они также могут требовать определенных финансовых затрат, что могут позволить себе не так много компаний, как мы надеемся, но и не так мало, как мы боимся. Однако именно эти шаги позволят вашей компании сохранить HR‐бренд компании как по существу, так и в публичном пространстве.
Те, кто постарается выйти за рамки «среднего» уровня реализации, смогут выйти не то что без потерь, а даже в плюсе.
Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.
About the author
