Девятая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с AD проекта «Антистартап», материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.
О том, почему все бизнес-модели похожи между собой и от каких показателей стоит отталкиваться при их тестировании.
Итак, мы определились с тем, что начало пути — это перебор вариантов гипотез, которые мы хотим проверить. Для проверки гипотезы мы делаем минимально работоспособный продукт. Результат каждой проверки гипотезы мы должны уметь оценивать по какому-то показателю, иначе перебор вариантов превращается хоть и в увлекательное, но бесполезное занятие.
Как оценивать результаты работы минимально работоспособного продукта? Вряд ли можно предполагать, что в результате такого тестирования вы заработаете миллион долларов, что само по себе явилось бы вполне неплохим и самодостаточным результатом. Скажу даже больше, вряд ли в результате такого тестирования вы получите реальную прибыль. Зато вы получите опыт и реальные результаты, которые смогут либо лечь в основу вашей бизнес-модели, либо смогут разрушить ее до основания.
Давайте сначала рассмотрим основные модели бизнеса. Может показаться, что таких моделей очень много. Однако даже среди всего обилия и разнообразия книг в мировой литературе не так много сюжетов: по разным мнениям, их всего лишь от 4 до 36. В бизнесе же можно выделить 4 основные бизнес-модели.
Первая модель — одна из самых традиционных, ее можно назвать «купи-продай». Мы покупаем товар по одной цене, продаем покупателю его по более высокой. Для того, чтобы к нам пришел покупатель, мы тратим деньги на поиск и привлечение покупателя, стремясь к тому, чтобы покупатель купил этот товар у нас. Кроме этого мы тратим деньги на инфраструктуру — офис, менеджеры по продажам, бухгалтерия, сайт, интернет и тому подобное. В том случае, если мы работаем со склада — у нас расходы на предварительную закупку товаров на склад, аренду склада, систему учета, кладовщиков и так далее.
Расходы на привлечение покупателей являются самой неизвестной и влияющей на всю бизнес-модель частью. Именно эту часть — стоимость привлечения покупателей — и надо тестировать на этапе минимально работоспособного продукта. От эффективности этой статьи расходов зависит успешность бизнес-модели проекта в целом.
Кроме расходов на привлечение покупателей есть еще одна статья расходов по привлечению, о которой забывает, наверное, подавляющее большинство людей — это расходы на привлечение поставщиков. Чтобы продать что-то, мы это что-то должны купить. Чтобы выгодно продать что-то интересное, мы должны найти поставщика этого «интересного» и получить у него максимально низкие цены — а это само собой не происходит, на это тоже надо тратить время и деньги, выделяя людей, которые занимаются поиском и поддержанием контактов с поставщиками.
Основной минус этой модели — мы всегда будем продавать то, что могут продавать или уже продают другие. Единственный способ, за счет которого мы можем выжить при использовании этой модели — умудриться продавать не то, что уже продают все, продавать это не там, где это продают все, или не так, как продают все. Часть этих задач мы можем стараться решать с помощью нечестных преимуществ — заключая эксклюзивные договора на продажу новых интересных товаров, получая возможность эксклюзивной торговли в некоторых местах (один из ярких примеров — это организация торговли в зонах вылетов в аэропортах) или выгодные условия доступа к целевой аудитории (правильные медийные партнерства и влезание в чужие сети дистрибуции).
Вторая модель — производство. Эта модель очень похожа на предыдущую модель «купи-продай», с той разницей, что мы покупаем не готовые товары, а комплектующие. Мы покупаем комплектующие, собираем из них готовый товар, привлекаем покупателей и продаем им свой товар.
Основное отличие модели производства от модели «купи-продай» состоит в том, что нам приходится нести существенные начальные расходы на организацию производства еще до начала продаж, на том этапе, пока мы еще даже не знаем, сумеем ли мы продать то, что произвели. В случае с обычными продажами это похоже на то, если бы мы начали закупать большое количество товаров на склад еще до начала продаж. К счастью, обычные продажи можно начинать с закупки товаров под заказ, тестируя методы сегментации целевой аудитории и способы ее привлечения, по мере увеличения контролируемости и прогнозируемости методов привлечения покупателей, оптимизируя расходную часть за счет предварительных закупок товаров на склад.
В случае организации собственного производства решаться на начальные затраты по его организации приходится сразу. Именно поэтому стала популярной модель Kickstarter, которая позволяет собирать деньги на организацию производства разных новых интересных гаджетов. Такая страница на «Кикстартере» — это, на самом деле, минимальный работоспособный продукт, который позволяет нам еще до вложения денег в производство постараться понять, востребован ли тот продукт, который мы собираемся производить, и готовы ли люди за него платить.
Стоит отдельно отметить одну особенность, которую очень часто не учитывают начинающие мелкие производители — это правильное ценообразование на производимый ими товар. Они считают, что самое главное — это суметь произвести товар, а уж хороший товар, как известно, сможет продавать себя сам.
В расчете на более широкое распространение товара они стараются заложить в его цену минимальную маржу, которая позволяет им поддерживать произодство и зарабатывать не очень большие деньги. Очень скоро их надежды на то, что «хорошие продукты продают себя сами» развеиваются, они начинают понимать, что любой продукт нужно продавать. Либо надо вкладывать собственные деньги в привлечение покупателей, а бюджеты на привлечение покупателей не были заложены в выставленную маржинальность. Либо надо идти к продавцам, но продавцы, как вдруг оказывается, тоже хотят иметь нормальный навар на этом товаре, а навар такой в изначальную маржу заложен не был.
Как результат, модель производства сильно не отличается от модели «купи-продай», если мы вовремя вспоминаем про то, что покупателей тоже надо привлекать. Пусть это будут розничные покупатели, если вы собираетесь продавать напрямую, пусть — оптовые — если вы собиратесь работать по модели перепродаж — но эта статья расходов самая важная и определяющая для бизнеса в целом. И во многом гораздо более существенная и неизвестная, чем то, сможете ли вы это произвести.
Третья модель — рекламная. Делаем что-то интересное для определенной категории людей, зарабатывать будем на рекламе, за которую будут платить те, кто заинтересован в доступе к этой определенной категории. Модель очень популярная среди стартапов, потому что она не требует наличия монетизации, встроенной в суть сервиса. Можно делать что-то интересное, бесплатное для пользователей, а платить за весь этот прадник жизни будут магические рекламодатели, которым позарез окажется нужна ваша аудитория.
При реализации модели очень скоро оказывается, что небольшие нишевые сервисы плохо интересуют большинство рекламодателей. Если же и интересуют, то таких рекламодателей в реальности оказывается сильно меньше, чем предполагалось изначально, а и их бюджеты сильно не дотягивают до тех объемов, о которых мечталось.
Две самые страшные вещи, которые выясняются при работе с рекламной моделью:
- Посетители не приходят сами — их тоже надо покупать, тратя деньги на их привлечение.
- Реклама — это тоже товар, и ее тоже нужно продавать.
Результат «страшных» вещей — это то, что рекламная модель, на самом деле, превращается в классическую модель «купи-продай». Мы покупаем посетителей, платя деньги за их привлечение, как не цинично — это и есть товар. Мы потом продаем этот товар (посетителей) рекламодателям за деньги, которые должны оказаться больше того, чем мы потратили на их привлечение (закупку). Так что в модель должны быть заложены расходы на закупку — привлечение посетителей, и на привлечение покупателей — рекламодателей. В большинстве же случаев рекламная модель похожа на модель «производство» — нужно заложить значительное количество времени и денег, чтобы дорасти до того большого объема аудитории, которое позволит начать успешно и в достаточных объемах продавать рекламу.
Четвертая модель — маркетплэйс. Мы соберем на одной площадке покупателей и продавцов — пусть даже в какой-то определенной нише — и всем будет счастье. Покупатели будут приходить туда, потому что там есть продавцы, продавцы будут приходить туда, потому что там будут покупатели. А мы будем жить на том, что будем брать деньги за размещение информации за клики или комиссию от продаваемых товаров.
Еще одна популярная у стартапов модель. Особенно среди тех, кто считает, что самое главное — создать платформу, а дальше уже за работу примется нанятая за иллюзорные инвесторские деньги команда маркетологов и продажников. Эта модель имеет заложенную в саму суть ее проблему «курицы и яйца» — пока не наберется критическая масса продавцов, маркетплейс не сможет привлечь покупателей, пока не наберется критическая масса покупателей, на маркетплэйсе не захотят размещаться продавцы. Без продуманного процесса равномерного привлечения продавцов и покупателей маркетплэйс не сможет развиться как бизнес.
С точки зрения же бизнес-модели, учитывая, что на маркетплэйсе должно быть большое количество и продавцов, и покупателей — это вдвойне усложненная модель «купи-продай». Мы тратим существенное количество денег на привлечение сразу в две стороны — привлекая подавцов и покупателей. И опять же, именно затраты на привлечение продавцов и покупателей являются самыми главными неизвестными в нашей бизнес-модели.
Итак, как мы видим, почти все бизнес-модели можно свести к модели «купи-продай». В этой модели есть один источник доходов — от продажи товаров покупателям (рекламы рекламодателям, произведенных товаров продавцам и так далее). Все расходы можно поделить на две части: постоянные расходы и переменные расходы.
Постоянные расходы — это расходы, которые не зависят от объема продаж. В простом случае торгового бизнеса — это офис, склад, зарплаты менеджеров по продажам, сайт, интернет и другие сопутствующие расходы. Строго говоря, такие постоянные расходы на самом деле можно рассматривать как «полупостоянные» — они являются постоянными при определенном объеме бизнеса, при переходе его на следующий уровень по объемам они изменяются скачком — переезд в больший офис, снятие склада большей площади, найм дополнительных людей — после чего опять фиксируются но новом постоянном уровне.
Переменные расходы — это бонусы менеджерам за продажи, налоги и, самая основная и самая непрогнозируемая часть, — расходы на привлечение покупателей.
Процесс тестирования гипотез — это процесс тестирования бизнес-модели для решения главного уравнения: какой может оказаться стоимость привлечения одного покупателя, и окажется ли эта стоимость привлечения меньше того, сколько мы может на этом покупателе заработать. По большому счету, к решению именно этого уравнения сводятся и ответы на первые ключевые вопросы — осознают ли люди потребность в том, что вы им предлагаете, и готовы ли люди за это платить. Если ответ на эти вопросы отрицательный, то стоимость привлечения покупателя взлетает до небес или вообще остается величиной непонятной, но бесконечно большой.
Оценивать стоимость привлечения имеет смысл не по общей экономике проекта и уж точно не по «метрикам тщеславия» — оборотам, посещаемости или количеству зарегистрированных пользователей. Оценивать экономику бизнес-модели имеет смысл, раскладывая доходы и расходы в пересчете на одного покупателя — пытаясь ответить на следующие вопросы:
- Сможем ли мы уложить стоимость привлечения покупателя в структуру переменных затрат в расчете на одного покупателя?
- Какое количество покупателей нам нужно иметь в месяц, чтобы выйти по крайней мере в ноль, покрывая объем постоянных затрат?
- Может ли такой объем покупок в месяц дать нам используемый канал, на котором мы оцениваем стоимость привлечения покупателя.
Во многих случаях достаточно составить такую простую табличку. Она приведена как самый простой образец, в случае необходимости можно и нужно добавить в нее специфические для вашей бизнес-модели строки.
Процесс тестирования — это процесс заполнения такой таблички реальными числами, получаемыми в результате реальной работы, а не аналитических игр с Excel. Если вы еще не ничего не продаете, то вы:
- Заполняете графу «Стоимость привлечения покупателя» значением «стоимость потраченных на рекламу денег, деленных на стоимость регистрации», поделенным еще на 5-10. Стоимость покупателя обычно бывает в несколько раз выше, чем стоимость регистрации, потому что регистраций из серии «известите меня о начале продаж вашего товара» будет значительно больше, чем людей, готовых расстаться со своими кровными деньгами.
- Заполняете раздел постоянных расходов тем значением расходов, который будет необходим в ходе реальных продаж.
Вы не обязательно должны оказаться в общем плюсе в результате проверки гипотезы. У вас просто может не оказаться достаточно денег на этапе тестирования, чтобы обеспечить оборот, необходимый для выхода на ноль и дальше в плюс. Однако, вы должны:
- получить реальную стоимость привлечения покупателя;
- проверить, что увеличение рекламного бюджета позволяет пропорционально увеличивать количество покупателей, оставляя стоимость привлечения покупателей на расчетном уровне;
- что дает надежду на то, что используемый канал расширяем и позволит достигнуть необходимых оборотов для выхода в плюс.
Любые вирусы, сарафанное радио и прочие заклинания вида «покупатели ведь приходят ко мне сами», «надо просто, чтобы обо мне узнали все» лучше оставлять на будущее в качестве приятного и полезного бонуса, способного уменьшить стоимость привлечения покупателя и увеличить вашу прибыль. Работать в минус в расчете на то, что в будущем произойдет чудо, которое вытащит вас из пропасти, кажется, скорее, наивным.
Перед тем, как начать тратить деньги на реальное тестирование, вы можете предварительно заполнить эту табличку, попробовав оценить, насколько фантастичными могут оказаться числа, закладываемые вами в вашу бизнес-модель. Для того, чтобы навскидку оценить хотя бы порядок стоимость привлечения покупателя, можно зайти в «Яндекс.Директ», оценить стоимость клика в интересующей вас категории (по каким-то типичным для категории словам), а потом наложить на «среднюю по больнице» конверсию маленького интернет-магазина в 0,5-1,5%, то есть умножить цену клика на 100-200.
Не исключаю варианта, что вашу бизнес-модель разорвет пополам прямо после подстановки прикидочной стоимости привлечения покупателя. Во-первых, гораздо лучше, если это произойдет «до того, как», а не «после того, как» — вы потратите меньше времени, нервов и денег, хоть своих, хоть чужих. Во-вторых, так гораздо быстрее и четче приходит понимание того, что делать то же самое, что другие, конкурировать в лоб, действительно имеет мало практического смысла, надо сразу придумывать и искать обходные пути, овладевать нечестными преимуществами и бороться за позиционирование.
Следующая, десятая глава — «Как получить инвестиции»
Рано или поздно у многих людей, начинающих делать новый бизнес, возникает вопрос об инвестициях. Чаще всего, этот вопрос действительно возникает либо рано, либо поздно.
Либо слишком рано, в тот момент, когда не проверена еще ни одна гипотеза, и деньги просят на «закончить разработку» программной платформы, чтобы «взрывным ростом выйти на рынок» неизвестно с чем. Либо слишком поздно, когда проверены уже все имеющиеся гипотезы и деньги нужны «на более быстрый рост» того, что денег не приносит.
Как выбрать правильный момент? На что действительно нужны инвестиции? Зачем, в конце концов, их дают?
About the author
