Сотрудники рекламных агентств часто сталкиваются с критикой своих проектов — со стороны клиентов, участников рынка и просто интернет-пользователей. Им не всегда удается спокойно относиться к негативу — многие специалисты начинают переживать, терять мотивацию, а кто-то даже впадает в депрессию.
AD узнал у руководителей рекламных агентств и медийных компаний, как успокаивать своих сотрудников в отдельно взятых ситуациях, и нужно ли вообще это делать.
Михаил Казаковдиректор по социальным медиа агентства BBDO
Рекламное агентство — действительно не самое спокойное место в мире. Собственно, многие и приходят сюда работать именно в поисках драйва и энергии. Некоторые получают их в таком количестве, что не могут справиться, и это тоже нормально. Клиент не всегда ведет себя предсказуемо и спокойно, с подрядчиками также часто возникают несостыковки, в итоге стресс и фрустрация — верные попутчики любого работника отрасли.
Увы, но любому руководителю стоит на берегу отдавать себе отчет в том, что никто под него подстраиваться не будет — скорее, это ему придется искать индивидуальный подход к членам команды, если, конечно, он хочет эту команду куда-то вести.
Итак, что делать, если ваш сотрудник на рабочем месте не в состоянии справиться с эмоциями.
Выясните проблему, какого она толка — функционального или эмоционального. Если первое, то ее легко решить, разложив на более мелкие и простые части, потому что она возникает как правило от неопытности — человек теряется, когда не знает, что делать.
Сложнее, если формат проблемы чисто эмоциональный, спровоцированный клиентом или, что бывает чаще, самим сотрудником. Не уточнили данные, преувеличили проблему, в итоге получили кризис и панику.
И еще важный момент. Все люди переживают проблемные ситуации по-разному: кто-то истерит и бьет посуду, а кто-то замыкается и уходит в себя. При этом кого-то нужно успокаивать и подбадривать, а кого-то, наоборот, пнуть посильнее и критиковать пожестче.
Чем более внимательно вы будете наблюдать за вашими людьми — как меняется их настроение, как они ведут себя на работе и вне ее — тем лучше вы будете понимать, к кому какой подход применить. Общайтесь со своими сотрудниками чаще — мой единственный вам совет.
Арсений Ашомкогенеральный директор Tigermilk
«Да они же просто ничего не понимают!» Это, пожалуй, самая распространённая первая реакция на правки и комментарии работающих с рекламодателями людей. Причём, чем более творческая позиция у человека (дизайнер, копирайтер), тем выше градус ответной реакции.
Сейчас, когда я работаю в компании, которая создаёт свой медийный продукт, изредка интегрируя в него рекламодателей, проблема приоритета мнения стала ещё острее.
На мой взгляд, отрезвляют и успокаивают два метода.
Менее эффективным способом будет убеждать сотрудника в том, что ситуация зеркальна — как клиент «не понимает» в нашем контенте, так и мы не разбираемся в его корпоративных задачах и процессах. Иначе бы мы не предлагали ту версию, которая его не устраивает. Большинство правок, на мой взгляд, вносится не по эгоистичной прихоти менеджеров, а в силу особенностей задач и внутреннего устройства компаний-рекламодателей.
Более эффективен аргумент, который по-простому можно сформулировать следующим образом: «Если ты такой умный, то почему же ты такой бедный?» Говорю я, конечно же, не так, но смысл тот же: мы ведь осознанно идём на продажу наших услуг и нашей аудитории некоему рекламодателю.
Мы заранее знаем, что, заплатив деньги, он захочет влиять на контент. Априори возможны противоречия. Но в теории мы готовы считаться с ещё чьим-то мнением, так как это даёт возможность получить новые средства, которые можно инвестировать в свою жизнь, а также реинвестировать в наши проекты, чтобы сделать их ещё лучше. Надо лишь перенести это в практику.
Всегда остаётся путь инди-художника, который делает всё только сам и по-своему. Но, к сожалению, практически всегда это путь без денег и без их гарантии в будущем — только гордость. А люди обычно всё же хотят стабильности и возможности вкусно кушать, хорошо одеваться, пить дорогой алкоголь и летать в Барселону.
Так что большинство разговоров типа «какой клиент нехороший, что не слушает нас на все 100%» я предпочитаю заканчивать на вопросе про бедного художника.
Грань, конечно, очень тонкая. Остаться профессионалом и не скатиться до полного потакания всем капризам непросто, но оно того стоит. Да и, не будучи клиентом, ты всё равно всегда не можешь до конца понять все его потребности. Так что люфт для комментариев был, есть и будет. Хотя, конечно, они просто ничего не понимают.
Даниил Филиндиректор агентства MOST Creative Club
Мы за семь лет работы перепробовали много всего: от сильнодействующих седативных до капсул сенсорной депривации и медитативных практик, но всё это работало довольно паршиво.
В итоге мы сформулировали три важных момента:
1. В среде агентств обычно встречается один из двух подходов: либо клиент всегда прав, либо «все вокруг не пойми кто, а я Д’Артаньян» (так обычно ведут себя креативщики и дизайнеры). Мы ровно посередине, и прививаем понимание этого всем в команде. Подход позволяет, с одной стороны, работать на качество, а не заниматься умасливанием клиента (чреватым срывами), а с другой — слышать, что тебе говорят.
2. На передовую мы ставим не аккаунт-менеджеров, отвечающих за коммуникацию и правильную расстановку смайликов в письмах, а продюсеров, которые своей экспертизой прямо в момент общения продавливают правильные решения. Им непросто, но это дает результат.
3. Стараемся создавать внутри агентства как можно больше собственных проектов типа
приложения для родителей или образовательного курса. Тут мы сами себе хозяева — можем делать то, что нравится и как нравится — без всяких комментариев и кровавых утверждений. Это позволяет и креативщикам, и продюсерам реализовать свои потаенные желания и спокойнее относиться ко всему вокруг.
Светлана БогдановичДиректор по работе с клиентами агентства «Далее»
Пожалуй, сложно давать рекомендации по поводу того, как правильно успокаивать сотрудников, не учитывая особенности каждого из них.
Я бы условно разделила менеджеров по работе с клиентами на четыре типа:
1. Не мотивирован и не может — отсутствует личная заинтересованность в результате работ, не хватает знаний и компетенций. В данном случае решение простое и лежит на поверхности: меняйте менеджера. Тратить силы и ресурсы на разрешение проблем с человеком, который не был и не будет лоялен к клиенту — бессмысленно. Но, думаю, что такой тип сотрудников в хороших агентствах сейчас встречается всё реже.
2. Не мотивирован и может — заинтересованности нет, а компетенций хватает. Вполне возможно, он демотивируется как раз из-за сложных ситуаций с клиентом или внутренних рабочих моментов. В первую очередь выясните причину истерики и конфликта. Поговорите с менеджером «по душам» и желательно не один раз. Пригласите к разговору топ-менеджмент, пусть работник поймет, что он небезразличен компании.
Вполне возможно, что сотруднику просто не хватает поддержки руководства внутри агентства. Постарайтесь в дальнейшем более внимательно к нему относиться, уделяйте ему больше своего времени, выслушивайте его мнение — часто у такого типа сотрудников есть много неплохих идей (в том числе и по работе с клиентами или оптимизации процессов), к которым просто никто не прислушивается, но на самом деле их можно развить и воплотить в жизнь.
Если вы всё сделаете правильно, сможете взрастить настоящую «звезду» и развить менеджера в четвертый тип.
3. Мотивирован и не может. С ним тоже всё просто. Скорее всего, все истерики и неприятные ситуации случаются как раз по причине нехватки нужных знаний и компетенций. Такой менеджер в глазах клиента не выглядит экспертом, что осложняет коммуникацию, и каждый негативный комментарий клиента воспринимается как личное оскорбление.
Решение лежит на поверхности: если вы видите, что сотрудник старательный, ответственный и упорный, не пожалейте времени и ресурсов — предоставьте ему дополнительное обучение в тех областях, где он пока слаб. Вы увидите, что в дальнейшем таких истерик станет в разы меньше.
4. Мотивирован и может. Данный тип самый сложный. Это один из ваших лучших и опытнейших сотрудников, поэтому если возникает негатив с клиентом, то нужно разбираться в проблеме очень тщательно.
Углубитесь в реальную причину конфликта: выслушайте все претензии менеджера, а при необходимости поменяйте команду исполнителей, работающую с ним — возможно, причина в том, что сотрудник берет на себя слишком много ответственности, в том числе и за результаты работ других людей.
Дайте менеджеру профессиональный рост — вполне вероятно, вы давно не предоставляли ему возможностей, и сейчас эта ситуация как нельзя кстати.
Устройте небольшое ревью всей текучки с клиентом (с руководством агентства, но без менеджера), послушайте другую сторону, покажите свою обеспокоенность ситуацией. Повторите ревью через некоторое время, но уже с участием менеджера.
Отпустите его в отпуск (на время его отсутствия не замещайте его функции другими менеджерами, побудьте в его «шкуре» самостоятельно — это касается руководителей творческой группы и аккаунт-директоров).
Михаил Шишкиноснователь агентства SHISHKI
Дизайнеры, конечно, люди творческие, и, работая над идеей, они воспринимают ее лично. Даже если это инженерное решение, то оно — уже дитя дизайнера, ему нелегко выбросить его и пойти дальше.
В агентстве мы стараемся создать атмосферу, в которой все нацелены на саморазвитие и понимают, что развития без ошибок не бывает. Ошибка — это лучший учитель, бесценный опыт.
Вместе с тем, все хорошо осознают, что мы решаем задачи клиента — это наша цель, в этом кайф. Не самое красивое, а самое эффективное решение задачи будет для дизайнера драйвером. Такая атмосфера помогает снизить градус разочарования, настроиться на продуктивный лад, не потерять желание работать над проектом дальше.
Всё это довольно неплохо работает в подавляющем большинстве случаев, когда комментарии клиента адекватны. Тут важно разделить ответственность с дизайнером — он должен понимать, что не один он накосячил (явно есть и арт-директорские, и менеджерские надоработки), но при этом осознавать свою ответственность.
Конструктивный диалог вместо наказания и порицания творит чудеса. Если же есть вина дизайнера, нужно помнить, что критиковать публично ни в коем случае нельзя (вот хвалить — другое дело, это обязательно). Ну и старый добрый метод «хочешь поругать — похвали сначала» тоже никто не отменял.
В случае, если от клиента идет очевидный неадекват, тут сложнее. Нужно мотивировать так, чтобы проект был доведен до логического конца, или завязывать с этим проектом. Хорошая команда важнее неадекватного (я подчеркиваю, неадекватного) клиента. Такое, правда, бывает очень редко, по крайней мере, у нас.
Мы специально выстраиваем процессы так, чтобы избежать этого: прорабатываем стратегию, узнаем и формируем ожидания, работаем только тогда, когда имеем прямой контакт с лицами, за которыми будет последнее слово и которые обладают всей полнотой информации.
В итоге у нас есть два инструмента: адекватное понимание своей ответственности и ценности получаемого опыта со стороны команды, а также рабочие процессы вместе с позиционированием, которые снижают процент сомнительных клиентов.
About the author
