Гендиректор берлинского сервиса для покупок за границей Passenger.me Александр Бабарыко в колонке для AD рассказал, в чем заключаются преимущества и сложности создания интернет-проекта в Берлине.
Александр Бабарыко
Завоевать мировое признание — амбиция многих российских стартапов. Поэтому при первых же успехах некоторые пакуют чемоданы в Кремниевую долину. Мы в Passenger.me считаем, что альтернатива «американской мечте» есть, и она позволяет сэкономить силы, средства и время.
Свой проект — сервис для покупок за рубежом при помощи путешественников — мы с нулевого дня планировали как масштабируемый на мировой рынок. Это — пример бизнес-модели, которая в принципе не рассчитана на рынок одной страны. Сейчас Passenger.me доставляет товары из США в Россию, в планах — выход в Восточную Европу и Латинскую Америку.
Итак, есть идея сервиса, бизнес-модель и амбиции сделать проект популярным во всем мире. И здесь самое интересное — как это реализовать?
Как выбрать место
Passenger.me — немецкая компания, и выбор места шел от идеи сервиса. Например, в США можно приобрести практически все по разумным ценам, им не знакома проблема дефицита или колоссальных наценок. Поэтому наша идея вряд ли могла бы стартовать из американской экосистемы. Из этого вполне очевидный вывод — запускаться нужно там, где вашу идею понимают. Кроме того, издержки на жизнь и ведение бизнеса в Долине очень высоки — эту статью расходов начинающий бизнес часто недооценивает.
В России же при попытке построения международного маркетплейса мы столкнулись с тем, что такой экспертизы практически нет. В России нет людей с подобным опытом, которые могли бы помочь делом или взвешенным советом, но много болтунов и дилетантов. Как результат, соотношение сигнал/шум — в пользу шума. Кроме того, в России нет экосистемы, способной помочь стартапам развиваться на международном уровне. Для нас же это было важно, поскольку реализация нашей модели зависит от партнеров и сервис-провайдеров с международным опытом.
Европа оказалась «золотой серединой». Европейская стартап-экосистема более зрелая, чем российская. Но и отдача велика — всегда можно найти необходимую экспертизу и опыт, привлечь кого-то к реализации проекта. Я несколько месяцев подряд проводил по две-три встречи в день с разными экспертами — от сервис-дизайна до банков и страховых компаний, от закрытых ивентов до брейнштормов за чашкой кофе. Вывод — идти стоит туда, где вам окажут поддержку.
В Европе, как правило, стартапы выбирают либо Лондон, либо Берлин. Мы остановились на Берлине — Лондон слишком дорогой. Берлин же более disruptive, легче относится к нарушениям статус-кво, и потому он созвучен культуре Passenger.me. Именно из Берлина, к примеру, вышли WikiLeaks и SoundCloud.
Берлин мы также выбрали потому, что он хорошо вписывается в бизнес-стратегию проекта — это крупный транспортный хаб, сюда приезжают много молодых costsensitive-путешественников из-за границы. Для нас это потенциальный рынок, откуда можно возить товары. При этом Берлин недорог, стоимость жизни сравнима с Санкт-Петербургом.
Однако главный фактор — это экспертиза. В Берлине множество людей строят международные маркетплейсы и понимают, какую проблему мы решаем. Крупные офисы здесь держат Booking.com и Airbnb. На этом фоне поддержка немецкого посевного фонда Axel Springer Plug and Play хорошо легла в дискурс развития Passenger.me — и мы ни разу не пожалели, что оказались в стартап-столице Европы.
Как организовать команду
У нас распределенная команда — разработка ведется, в основном, в России, business development — в Германии. За счет этого мы можем получить самые «сливки», не привязываясь к географии. Это сложилось исторически — мы не смогли набрать людей нужного уровня компетенций в одном городе, поэтому расширили поиск до всей России, а потом и за ее пределы.
В команде Passenger.me сейчас восемь человек. Я как генеральный директор базируюсь в Берлине. Разработчики сидят в Краснодаре, Красноярске, Волгограде и Пхукете, front-end работает на Angular JS, back-end — на Scala. Дизайн сервиса разрабатывается в Москве, саппорт ведется из Новосибирска. Маркетинг и коммуникации ведутся из Санкт-Петербурга. Наконец, мы привлекаем на аутсорсе специалистов со всего мира.
Мы твердо понимаем — мы хороши ровно настолько, насколько хороши наши люди. Для проекта с международными амбициями нужны люди с широкой зоной комфорта, самомотивированные, способные самостоятельно принимать решения и брать ответственность, а не спрашивать разрешения. Они обязаны, как минимум, говорить на английском для общения с партнерами, свободно работать с документацией, и комфортно взаимодействовать с англоязычными аккаунтами в системах сервис-провайдеров. В результате, если мы завтра начнем активно набирать в команду иностранных сотрудников, напряжения в коллективе не возникнет.
Ключевой момент — на этапе работы над бизнес-моделью CEO лучше располагаться, либо как можно чаще бывать, за пределами России, чтобы видеть «картинку» без искажений. Это позволит эффективнее искать партнеров, которые смогут поддержать перенос твоей бизнес-модели на новые рынки.
Как выстроить работу
Естественное неудобство распределенной команды — это часовые пояса и координация задач. Для «сверки часов» каждое утро мы проводим «стендап» — встречу всей команды, где кратко докладываем друг другу PPP — progress, plans и pains. Я считаю, что при дистанционной работе команде важно хотя бы раз в день синхронизироваться, видеть и слышать друг друга.
Для совместной работы и общения мы используем инструмент Flowdoc — он чем-то похож на Slack, но значительно удобнее. Обсуждение технологических вопросов ведется в одной «комнате», бизнеса — в другой, user experience — в третьей, и еще есть Watercooller для обсуждения «котиков».
Члены команды постоянно переключаются между ними по мере надобности, но могут спокойно игнорить неважный для них поток. Для коллаборативной работы над документацией мы используем Quip, а для работы по техническим тикетам используется GitHub.
Акселератор Axel Springer Plug and Play
В стартапе, по моему мнению, вся информация должна быть открыта — нужно, чтобы разработчики понимали, как их код решает бизнес-задачу, а бизнес-люди периодически вникали в технические детали. Это позволяет более гибко ставить задачи, и, как следствие, сильно экономить.
Конечно, в распределенной команде велика роль CEO — он должен не только организовать прибыльный способ решения проблемы потребителя, но и улавливать настроения в коллективе и настраивать команду на одну волну.
Однако в стартапе, по моему мнению, CEO ну никак не должен постоянно пинать и контролировать — главной мотивацией сотрудников должен быть успех проекта. Когда талантливые люди ставят свое время на стартап, они не хотят, чтобы он облажался. В Passenger.me, чтобы поддержать такое отношение, существует опционная программа. Кроме того, в замотивированной команде каждый чувствует, когда кто-то начинает халявить.
В результате в Passenger.me сложилась культура горизонтального контроля над выполнением задач — а у CEO освободилось больше времени для поиска возможностей для развития.
Какие риски учесть
Часто интернет-предприниматели задумываются о международном развитии, когда хотят диверсифицировать риски отдельных стран. Однако построение бизнеса за рубежом также несет в себе немало сложностей. Например, разница менталитетов — питчи Passenger.me в России и в Европе вызывали совершенно разные вопросы, и нам потребовалось почти полтора месяца, чтобы правильно расставить акценты для немецкой аудитории.
Дороговизна жизни — проблема, которая в меньшей степени затрагивает стартапы в Берлине, но будет ощутимой в Лондоне или в Долине. В любом случае придется приложить усилия для поиска связей. В Берлине вход в экосистему очень прост — достаточно походить на профильные конференции. Но для развития бизнеса нужны более «высокие» связи — инвесторы, сервис-провайдеры. К примеру, российский маркетплейс не сможет выйти на мировой рынок, если работает только с российской платежной системой.
Непростая задачка — выбор юрисдикции, легальной структуры. Как правило, дефолтное решение для стартапа — Delaware C-Corporation. В Делавере развитое корпоративное законодательство, для большинства профессиональных инвесторов понятны правила игры, кроме того можно обустроить более оптимальное налогообложение. Однако мы пошли другим путем — при выборе юридической структуры Passenger.me ориентирами были операционные потребности, специфика бизнес-модели, риски и поддержка партнеров.
Наконец, огромная проблема — визовый вопрос. В Германию можно приехать либо как высококвалифицированный специалист (для сотрудников по найму), либо по визе для фаундеров. Последняя потребует доказательства, что ваш бизнес важен, нужен и в приоритете для соответствующего региона. Например, для Берлина в приоритете — ИТ и медтех. Лучше заручиться поддержкой иностранных фондов — нам при решении визовых вопросов она помогла.
Конечно, наш пример — не единственная стратегия международной экспансии. Фаундеры могут выбрать и другой путь — начать с одного внутреннего рынка и расширяться по мере возможности. Но в случае Passenger.me, если бы сервис был ориентирован только на Россию, его идея не была бы столь привлекательной. В любом случае, взгляд на проект из нескольких географий одновременно позволяет отделить решения, работающие лишь для реалий одного рынка, от того, что можно и нужно масштабировать.
Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.
About the author
