Руководитель отдела рекрутинга онлайн-консультанта LiveTex Екатерина Мироненко написала для AD колонку о том, почему привлечение студентов к работе в компании выгоднее, чем поиск состоявшихся ИТ-специалистов и объяснила, где и как искать молодых стажеров.
#самизнаетекакиекнопки
Насколько оправдана охота на звезд
Быть айтишником модно. Еще бы, ведь специалисты в области ИТ прилично зарабатывают (особенно на Западе), и за ними охотятся не только работодатели, но, с популяризацией гик-культуры, еще и противоположный пол.
В вузах, где обучают программированию и администрированию, в приемных комиссиях стоит очередь из желающих обрести эту перспективную специальность. Такая же длинная, как на маркетинг или PR пять-шесть лет назад. И итог такой же: выпускников много, а специалистов, как и прежде, мало.
Поэтому тенденция роста зарплат ИТ-специалистов наблюдается даже сегодня, и зарплатные предложения часто до сих пор превышают ожидания кандидатов. Скажем, в Москве в конце 2014 года предложения работодателей превышали аппетиты кандидатов в среднем на 12%.
Насколько это оправдано? Стоит ли увеличивать фонд оплаты труда и тратить бесконечное количество ресурсов на поиск звезды, которая сегодня умеет что-то такое, чего не умеет никто? Конечно, стоит. В том случае, если стабильность — второе имя вашей компании, если у вас налажена технология работы, и вы не планируете ничего в ней менять хотя бы ближайшие пять лет. Но вряд ли это выгодно, если вы постоянно экспериментируете, и ваша команда ежедневно изобретает новые методы и использует разные технологии для новых проектов.
Практические знания в ИТ-индустрии — понятие зыбкое. Сегодня ты владеешь новыми технологиями, а завтра от тебя ждут уже чего-то сверхнового. В отличие от этого структурированные базовые знания ценны всегда. Кроме того, очень важно понять, есть ли у кандидата желание развивать свои профессиональные навыки, «прокачивать скиллы», учиться и делиться своими знаниями с остальными. Это важно для специалиста любого уровня.
Почему нанимать джуниора выгоднее
В девяти случаях из десяти ротация кадров более выгодна, чем привлечение нового специалиста. Экономика здесь простая. Судите сами: вы приняли на работу специалиста уровня джуниор и предложили ему зарплату 35-40 тысяч рублей. Когда он вырастает до миддла, вы повышаете ему зарплату на 10 тысяч. Результат: сотрудник, который уже влился в команду, знает все бизнес-процессы и знаком с продуктом, доволен повышением. Он продолжает с большим энтузиазмом трудиться на благо компании и развивать свой профессиональный уровень (мы, конечно, говорим о случае, где и компания дает возможность для роста, и сотрудник его хочет).
Предположим обратную ситуацию. У вас есть джуниор, который работает год, и вы понимаете, что на следующий проект вам нужен будет миддл. Вместо того, чтобы поставить джуниору задачу получить необходимые для проекта навыки, вы открываете новую вакансию. Чтобы на эту вакансию кто-то откликнулся, нужно предлагать среднерыночную зарплату, а это 60-80 тысяч рублей. Добавьте к этому затраты на подбор. Получаются внушительные расходы.
Даже если предположить, что у вас отличный рекрутер, и он чудеснейшим образом закроет вакансию за две недели, новому сотруднику понадобится около двух месяцев, чтобы разобраться с документацией, изучить продукт, влиться в коллектив и начать эффективно работать. Приносить деньги он начнет примерно через два-три месяца. А джуниор? Он будет демотивирован и, скорее всего, начнет искать себе новое место работы. И тогда вы не только потеряете специалиста, но и будете вынуждены привлекать ресурсы на поиски подходящей замены.
Кроме того, думаю, многим известно, что найти миддл-специалиста сложнее всего. Джуниоров же много, и, на первый взгляд, кажется, что затея с выбором наиболее подходящего утомительна, трудозатратна и в конечном итоге не приведет к положительным результатам. На самом деле, это не так. Если подойти к этому мероприятию с конкретным проработанным планом, то оно принесет ряд плюсов.
Вот только некоторые из них:
- Вы продвигаете бренд. Работая с вузами, участвуя на карьерных форумах и профильных конференциях, вы повышаете узнаваемость бренда. Особенно это актуально, если вы делаете продукт для бизнеса.
- Вы расширяете базу кандидатов. Может быть, сегодня этот кандидат для вас не актуален, но через год это будет тот самый специалист, которого вы искали в команду. А как известно, начинать общение с чистого листа всегда сложнее, чем обратиться к уже знакомому человеку.
- Вы сокращаете ФОТ. Индексация заработной платы внутри компании всегда выгоднее, чем поиск нового специалиста.
Как привлекать юные дарования
От теории переходим к практике. Вот 20 советов тем, кто собирается нанимать джуниоров.
- Выберите специалиста, который будет готов взять на себя ответcтвенность за группу джуниоров. Это должен быть человек с навыками наставника, любящий и умеющий объяснять, лояльный к скромному опыту и к компании. Человек, поддерживающий идеи и ценности компании, способный их доносить вовне. Он должен быть готов к публичным выступлениям. Кроме того, его нужно мотивировать. Платить сотруднику за дополнительные задачи — это правильно.
- Вместе с сотрудником составьте портрет идеального джуниора. Пропишите в нем все нюансы: какими языками и технологиями он должен владеть и в какой степени, какие должны быть у него личные качества, чем можно пренебречь и в каких случаях. Задача рекрутера — собрать кейсы для проверки всех этих качеств. Задача наставника будущей команды — разработать ТЗ для проверки профессиональных навыков с учетом всех деталей.
- Свяжитесь с интересующими вас вузами. Обычно они сотрудничают с удовольствием, потому как для них важен процент выпускников, работающих по специальности. В вузах есть центры содействия трудоустройству. Можно обратиться к кураторам практик или даже деканам. Все эти люди нужны, со всеми нужно наладить хорошие отношения. Если ваша компания еще не имеет громкого имени, они помогут вам мотивировать выпускников работать именно у вас. А еще они могут предоставить вам базу выпускников прошлых лет.
- Разместите информацию о стажировках на работных сайтах, задействуйте социальные сети, сходите на карьерные форумы. Попросите представителей вузов организовать вам презентацию для выпускников. На всех мероприятиях соберите анкеты.
- Приглашайте всех. Ну, кроме тех, кто показался совсем сомнительным кандидатом.
- Соберите ассессмент-центр. Подготовьте кейсы для определения нужных вам качеств, попросите разработчиков вспомнить логические задачки из университета.
- Соберите группу, с которой вы реально сможете работать. Для кого-то это пять человек, а для кого-то — 25. Вам нужно оценить каждого, и никого не оставить без внимания.
- Сообщите регламент процедуры. Расскажите о компании еще раз, отвечайте на вопросы. Чтобы стараться, кандидатам нужна мотивация.
- Соберите анкеты для обратной связи. Это поможет понять, насколько вы сумели замотивировать кандидатов, насколько успешно прошло интервью, какой образ компании вы сумели создать. Помните, что даже если в группе вам никто не приглянулся, то у этих ребят, возможно, есть толковые друзья, которые не придут к вам, если вы плохо «продадите» компанию.
- Проанализируйте результаты работы ассессмент-центра, выберите тех, кто вам больше всего подходит. Ответьте всем, даже в случае отказа и даже если кандидатов было сто человек. Если их все-таки было не так много, будет здорово, если вы найдете время и развернуто объясните причину отказа. Возможно, вы поможете молодому специалисту найти проблемы, которые он сможет устранить самостоятельно.
- Всем понравившимся кандидатам вышлите тестовое задание. Поговорите с тим-лидом, объясните ему, почему стоит каждому дать развернутый ответ и корректно указать на ошибки.
- Всех одобренных приглашайте на индивидуальное собеседование с тим-лидом. Лучше всего на нем поприсутствовать. Вы уже знакомый человек для кандидата, поэтому его стресс уменьшится. Кроме того, у вас появится возможность еще раз посмотреть на кандидата, оценить его инициативность в решении задач, увидеть, как он реагирует на сложности.
- Не забывайте про HR-чутье. Согласитесь, у каждого HR-специалиста были ситуации, когда кандидат не нравился, но объективных причин отказывать не было. Его нанимали на работу, а потом оказывалось, что он далеко не так хорош, как казалось на интервью. В случае с джуниорами это едва ли не главный фактор для принятия решения.
- Отобранным кандидатам делайте оффер. Это очень важная вещь, которая может мотивировать его, даже если у него возникли сомнения.
- В первый-второй день работы проведите для джуниоров тренинг. Расскажите про оргструктуру компании, объясните, к кому обращаться и по каким поводам. Расскажите про ценности и кодекс компании. Дайте им почувствовать, что они не брошены, и у них всегда есть возможность решить свои вопросы.
- Через неделю работы соберите обратную связь от стажеров и их тим-лида. Совместно с тим-лидом составьте карту персонального развития. Индивидуально обсудите ее с каждым стажером и поставьте задачи на период стажировки. Стажеру очень важно понимать, что является гарантом успешного прохождения стажировки.
- Контролируйте мероприятия, организованные тим-лидом. Систематически собирайте обратную связь. Помните, что в период стажировки нормально отказываться от тех или иных стажеров. Главное, сделать это корректно.
- Награждайте и поощряйте своих джуниоров. Всегда сообщайте им, сколько задач они уже решили и сколько еще осталось. Если у вас есть корпоративный портал, выкладывайте информацию об успехах джуниоров туда. Во-первых, они будут видеть результаты своих стараний, во-вторых, приобщаться к основной команде.
- Устройте джуниорам защиту прохождения стажировки. Пусть они подготовят презентацию о том, чего достигли, что им удалось узнать, почему именно их должны взять в команду. Не будьте слишком строги. Возможно, после защиты диплома это лишь второе публичное выступление. Но и чересчур снисходительными тоже не следует быть. По результатам защиты принимайте решение о прохождении стажировки.
- Организуйте для стажеров праздник в честь прохождения стажировки и приема в основной штат. Хотя бы просто закажите пиццу в офис и организуйте настольные игры. Значение имеет не масштаб мероприятия, а сам факт его проведения.
После того, как ваши стажеры перестали ими быть, не стоит про них забывать. Через несколько недель после их работы в основной команде обсудите с каждым планы индивидуального развития. Поинтересуйтесь, какие профессиональные цели они ставят перед собой. Помогайте им их достигать, уделяйте молодым специалистам внимание, поощряйте достижения, ставьте все более интересные задачи.
Такие сотрудники будут лучше мотивированы к развитию и быстрее вырастут в профессионалов высокого уровня. Кроме того, они будут лояльны к компании и едва ли начнут смотреть «на сторону».
Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.
About the author
