Генеральный директор и создатель системы учёта рабочего времени сотрудников CrocoTime Александр Бочкин написал для AD колонку по следам произошедшего в середине июня скандала в компании «Нетология» — о том, почему важно контролировать работу подчинённых, даже если они считают это недоверием.
На мысль написать колонку в AD меня натолкнул
материал о коммерческом директоре «Нетологии» и проблемах, которыми грозила компании его деятельность. Первый вопрос в момент прочтения — куда смотрел гендир? Как он мог не знать и не видеть ситуации? Впрочем, сам Максим Спиридонов ответил на это где-то в середине статьи (в колонке на «Секрете Фирмы»): он доверял руководителю маркетинга «как себе» и отдавал ему всё больше функций, контролируя только результат.
Здесь я и решил напомнить руководителям и владельцам бизнеса о том, что кроме контроля результата есть ещё предварительный и текущий контроль. О них, кажется, забыли большинство управленцев нашей страны.
Подводные камни
Благодаря расхожим тренингам, дающим «ориентированность на результат», любой контроль, кроме заключительного, в маленьких и средних компаниях воспринимается как нечто обидное и даже оскорбительное. Зачем он нужен, когда все сотрудники и так на виду, в каждом руководитель уверен «как в себе»?
Руководители не используют все возможности контроля, полагаясь на отличительные особенности небольших команд. Проблема в том, что особенности, о которых идет речь, не всегда становятся преимуществами: они с той же легкостью могут провоцировать проблемы. К примеру:
1. Дружеские отношения
В небольших компаниях быстро возникает дружественная и доверительная атмосфера. Директор открыт к диалогу, с ним часто налаживаются не только трудовые, но и личные отношения.
Другая сторона медали: конфликт в небольшой фирме, если отношения вдруг не заладились, с большей вероятностью скажется на результатах команды. Психологи отмечают негативное влияние слишком близких отношений между коллегами на продуктивность и профессиональный рост.
2. Стремление к самоорганизации
В небольшом коллективе роли и функции смешиваются: один сотрудник отвечает сразу за несколько направлений. Отсутствие четкой иерархии заставляет людей проявлять инициативу, гибко действовать. В большой компании держать ситуацию под контролем и регулировать рабочую деятельность помогают инструкции. Компании средних размеров позиционируют эту особенность как возможность стать многопрофильным специалистом, превратить сотрудника в «универсального бойца».
Другая сторона медали: если сотрудникам не хватает самодисциплины и организованности, каждый начинает действовать так, как считает нужным, а не в интересах коллектива. Ко всему прочему, многозадачность ещё и понижает эффективность сотрудника:
доказано, что сотрудник работает значительно лучше при концентрации только на одной задаче.
3. Уникальный сотрудник
Как правило, чем меньше коллектив, тем больше ценность каждого его члена. В крупной корпорации человек часто чувствует себя «винтиком», причем вполне заменимым. В маленькой организации каждый сотрудник важен, особенно когда он узнал все особенности компании и научился выстраивать эффективную деятельность.
Обратная сторона: ценный специалист в маленькой компании иногда превращается в «террориста», пытаясь шантажировать руководство. Осознавая свою важность, сотрудник требует особенных условий труда, особого отношения или откровенно не соблюдает трудовую дисциплину.
Уже можно сделать общий вывод: соблазн положиться на позитивные качества маленьких команд и контролировать только результат может выйти компании боком.
Контролируй это
Почему не стоит пренебрегать предварительным и текущим контролем?
Предварительный контроль — это, по сути, контроль понимания поставленных целей, задач и общей стратегии. Думать, что всем понятно и очевидно то, куда идет компания, принято у многих руководителей.
В этом смысле мне нравится фраза из «45 татуировок менеджера»: «То, что очевидно для вас, не очевидно для других». Эта мысль идеально подходит для мотивации к осуществлению предварительного контроля. Если не синхронизировать цели и не убедиться в том, что команда идет в одном направлении, легко прийти не туда.
Текущий контроль — извечный камень преткновения между менеджерами и сотрудниками. Если в крупных организациях к контролю процесса привыкли и считают его если не нормальным, то неизбежным явлением, то попытки контролировать процесс в маленькой компании часто воспринимаются признаком личного недоверия, даже покушением на личное пространство.
В качестве примера необходимости текущего контроля можно привести не только ситуацию в «Нетологии».
Вот ещё один случай из практики: один мой знакомый — владелец небольшой проектной организации, команда которой состоит из семи человек. Работают давно, друг друга знают хорошо, уважают и доверяют. В кризис количество клиентов уменьшилось, и, чтобы поддержать коллектив, руководитель передавал заказы, коммерчески не привлекательные для фирмы, сотрудникам. Договорились, естественно, что выполнять работники их будут в нерабочее время. Однако через пару месяцев обнаружилось, что внутренние проекты компании затормозились, и сроки сдачи отложены.
Пришлось выплатить заказчикам пени и срочно доделывать проекты. Про репутационные потери промолчим. Руководитель понес убытки, но всем выплатил зарплату в полном объеме — фикс и премиальную часть. Как выяснилось позже, сроки были сорваны потому, что некоторые сотрудники львиную часть рабочего времени тратили на выполнение сторонних заказов.
Доверие в команде — это прекрасно, но нельзя сравнивать отношение собственника и наёмного работника к компании. У них разная мотивация, разное восприятие работы и, надеяться, что каждый сотрудник будет также как собственник «радеть» за репутацию и будущее компании — как минимум, наивно.
Как это происходит у нас
Было бы странно рассуждать о необходимости контроля и не рассказать, как обстоят дела с контролем в собственной компании.
Сейчас у нас 20 сотрудников, все сидят в одном офисе, работаем вместе давно (некоторые со дня основания компании). Предварительный контроль осуществляется каждый раз, когда появляется новая большая задача и, особенно, когда меняется вектор развития. Вопросы решаем во время рабочих встреч, если у сотрудника остается непонимание или сомнение — устраиваем персональную встречу и обсуждаем все неясные моменты.
То же происходит и у линейных руководителей: все должны понимать свои цели и знать, как их достичь. Мы не полагаемся только на тот факт, что работаем вместе давно и отлично знаем друг друга. Мнения и взгляды на один и тот же вопрос могут сильно отличаться.
Текущий контроль мы осуществляем, используя для этого сервис совместной работы Wrike и собственную программу анализа и контроля времени. Кроме того, что системы дисциплинируют и не дают поддаться прокрастинации, для меня они ещё и возможность оценить работу компании онлайн. Я в режиме реального времени вижу проблемы или их признаки, а не оказываюсь перед фактом «что-то пошло не так» в конце месяца.
Заключительный контроль осуществляется аналогично другим компаниям: ставятся сроки на достижение результатов, в конце периода оцениваем, насколько выполнили запланированное, выявляем слабые места и, наоборот, лучшие практики.
Не скажу, что контроль нивелирует все наши проблемы, и мы живем, не зная бед. Но я уверен, что такой подход к работе помогает избежать многих ошибок.
Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.
About the author
