Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин продолжает серию статей о грубых ошибках менеджеров проектов — во втором материале речь идёт о стремлении скрывать проблемы, неумении сжато передавать информацию и желании переложить ответственность.
Судя по отзывам, мой предыдущий материал на AD оказался весьма актуален, а главное, полезен. Многие писали о том, что болезней слишком мало и список не мешало бы дополнить.
В этой связи во второй части материала я продолжаю разбирать типичные болезни менеджеров проектов. Прошу всех желающих рассказать в комментариях о тех из них, с которыми вам доводилось сталкиваться, — возможно, из этих комментариев нам удастся собрать отдельный материал.
Разбираем патологии дальше.
Болезнь 4. Жизнь по понятиям «зоны»
- Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент давно не мог решить на уровне команды, но о которых всё это время не сообщал руководству
- Симптомы: очень много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций
- Симптомы: беспомощность, нежелание искать решение проблем и стремление переложить всю ответственность и головную боль на руководителя
Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент давно не мог решить на уровне команды, но о которых всё это время не сообщал руководству
Как диагностируется: пациент хронически не хочет эскалировать проблемы на верхний уровень управления для их последующего решения под предлогом того, что он «сливает» и «стучит» на коллегу, — отсюда и название болезни.
Больного преследует постоянное чувство вины, если он пытается решить повторяющиеся проектные проблемы совместно с руководителем. Болезнь прогрессирует, и в конечном итоге пациент начинает публично (в отсутствие руководства, разумеется) называть «стукачами» всех, кто «бежит к руководству при возникновении проблем». Многие начинающие менеджеры очень трепетно относятся к подобным высказываниям и перестают эскалировать проблемы — таким образом в конечном итоге могут быть инфицированы и другие участники команды.
Также зачастую пациент считает проблемы «незначительными» и предлагает «вернуться к ним после того, как закончится проект», что также является в корне неверным, поскольку проблемы надо решать оперативно, чтобы а) улучшить качество работы на проекте прямо сейчас и не повторить эти же ошибки на этом же проекте; б) научиться на своих вчерашних ошибках, а не на ошибках двухмесячной давности.
Выражаясь образно, после неправильно проведённого броска тренер должен сразу подойти к борцу и указать на ошибки в технике исполнения, а не прийти к нему через неделю со словами: «Помнишь, ты сделал неправильный бросок неделю назад, когда боролся с Васей?»
Чем грозит: локальными и системными сбоями в работе компании. Такой подход не решает проблем в организации. Есть простое японское правило: «Проблема — это возможность». Возможность оптимизировать процессы внутри компании, улучшить продукт, повысить качество производства. Если организация раз от раза не решает свои проблемы, она не улучшает свои процессы и продукт, а значит, не увеличивает свою конкурентоспособность. Таким образом, отсутствие оперативного решения проблем означает в среднесрочной и долгосрочной перспективе потерю доли рынка на фоне растущей конкуренции.
Как лечится: беседами и устными внушениями. Здесь есть две стороны медали.
Одна — чисто техническая, связанная с бизнес-логикой. Идея, как уже упоминалось выше, в том, чтобы найти проблему, определить её причину и сделать так, чтобы проблема не повторилась и компания повысила свою конкурентоспособность, а не в том, чтобы кого-нибудь уволить или сделать выговор, поскольку так проблема не решится. Важно постоянно вести с больным разговоры о том, почему в организации важно решать любые появляющиеся проблемы, повторять, что наша цель — не поиск виноватых, а выявление первопричин и борьба с ними (причем оперативная, а не с отсрочкой в месяц).
Вторая сторона медали — более деликатная — касается моральной стороны вопроса. Вся соль в том, что пациент мыслит как обычный человек и ставит свои рабочие взаимоотношения с людьми на один уровень с личными. На самом деле это не так, потому что в рамках рабочих взаимоотношений присутствуют такие переменные, как компания, её высшие должностные лица и непосредственные руководители пациента.
В связи с этим необходимо донести до человека одну простую вещь: оставляя проблему нерешённой, больной автоматически ставит под удар сразу несколько человек и компанию в целом. Недовольный клиент завтра создаст компании плохую репутацию, а прямому руководителю пациента, который доверяет своему менеджеру и ждёт от него обратной связи по возникающим в ходе проекта проблемам, придётся отвечать перед своим работодателем за некачественную работу подразделения и то, что он, скажем, не в курсе ситуации на своих проектах.
Таким образом, спасая одну душу, больной сжигает пять, подставляя при этом компанию в целом. Несложно догадаться, куда должна перевесить чаша моральных весов, если пациент глубже проанализирует последствия своих поступков.
Конечно, в любом проекте главное — сплотить команду и двигаться в одном направлении, а любую проблему сначала попытаться решить внутри. Однако часто бывают случаи, когда проблема а) повторяется из раза в раз и её не получается решить внутри команды; б) требует системных изменений (например, необходимо ввести новый тип документа, который будет заполнять клиент). В этих случаях на помощь и приходит эскалация проблем: к проекту подключается один из руководителей, который помогает выявить её причину и сформулировать необходимые меры по предотвращению таких ситуаций в будущем.
Болезнь 5. Коммуникативная дисфункция или «Давайте я расскажу всё с самого начала»
Симптомы: очень много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций
Как диагностируется: пациент считает своим долгом потратить огромное количество времени на то, чтобы как можно подробней разжевать проблему. Начинает издалека, ведёт долгий рассказ, который в конечном итоге сводится к одному предложению.
Условно говоря, больной начинает с истории о своей бабушке, рассказывает, как хорошо ему жилось у неё в деревне, каким прекрасным человеком она была, каким молоком поила, а заканчивает информацией о том, что бабушка на самом-то деле 5 минут назад сломала руку, и, поскольку она хороший человек, нужно срочно позвонить в скорую. Если бы пациент начал свой рассказ со слов: «Нужно срочно позвонить в скорую, человек руку сломал», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.
Чем грозит: огромной тратой временных — в особенности управленческих — ресурсов компании: больной тратит не только своё, но и чужое время. Будучи уверенным в том, что человеку, с которым он общается, необходима «полная картина», пациент дотошно облизывает каждую деталь вместо того, чтобы перейти к формулировке непосредственно проблемы.
Болезнь заразна, и в конечном итоге её негативные последствия затрагивают всех сотрудников, с которыми больной взаимодействует на проекте: каждый из них тратит своё время, а поскольку поговорить у нас любят все (особенно по «важным вопросам»), решение простой проблемы растягивается на непозволительно длительный срок.
Как лечится: на самом деле очень просто. Нужно применять один простой инструмент, который вкупе с концентрацией доктора позволит быстро вылечить больного. Суть заключается в том, чтобы подловить такого «объяснятеля» в момент, когда он начнёт давать своей истории полномасштабный размах, и попросить его сформулировать суть проблемы в одном (внимание, это очень важно!) предложении.
На вопрос «А как же будет приниматься решение?» у вас уже готов ответ: «Если мне потребуется, я запрошу дополнительную информацию». Далее необходимо попросить человека в одном (!) предложении сформулировать причину проблемы, а после этого — предлагаемые решения. Удивительно, но 90 процентов проблем и их причин — пусть и не без усилий — формулируются в одном предложении и не требуют от пациента 10-минутного рассказа о том, как складывалась ситуация на проекте до появления проблемы.
Несколько таких тренировочных упражнений — и в следующий раз уже выздоравливающий больной придёт со словами «У меня есть следующая проблема: [формулировка в одном предложении]. Причина следующая: [формулировка в одном предложении]. Предлагаю следующее решение: [формулировка в одном предложении]. Я могу так поступить?».
Руководитель испытает внутреннее удовлетворение, допьёт свой кофе и уверенно скажет: «Да!», после чего вернётся к своим делам.
Болезнь 6. «Боязнь предлагать и/или принимать решения»
Симптомы: беспомощность, нежелание искать решение проблем и стремление переложить всю ответственность и головную боль на руководителя
Как диагностируется: пациент патологически неспособен предлагать руководителю конкретные решения формулируемой им проблемы. То есть больной приходит с проблемами, а не с их решениями. Или, говоря словами Harvard Business Review, пытается поселить обезьянку на спине своего руководителя (по ссылке — самый перепечатываемый материал за всю историю HBR, к слову сказать). Данный недуг очень часто сочетается с коммуникативной дисфункцией (номер пять в нашем хит-параде).
Чем грозит: тем же, чем и предыдущая болезнь, — огромной тратой управленческих временных ресурсов. Представьте себе, что будет, если в подразделении этой болезнью страдают одновременно три менеджера, у каждого из которых возникает в среднем 3 проблемы разного калибра в неделю. Получаем 9 проблем в неделю или около 30 проблем в месяц, каждая из которых требует времени руководителя!
Как лечится: как и в предыдущем случае, достаточно использовать один простой инструмент. Предположим, больной не страдает упомянутой под номером пять болезнью и сразу ёмко формулирует и проблему, и её причину.
В этом случае необходимо каждый раз требовать от него 1–2 решения с обоснованием каждого из них. Если таких сотрудников в организации слишком много — можно попробовать решить вопрос на системном уровне и просить заполнять специальную форму, где в одном предложении пациент обязан указать проблему, в одном — причину и далее — предлагаемое решение с его плюсами и минусами.
Со временем менеджеры научатся сразу формулировать свои проблемы и предлагать решения, а необходимость в заполнении указанной формы отпадёт.
В завершение хочу попросить вас помнить о том, что хороший менеджер — это лидер, человек, способный завести команду и вдохнуть в проект жизнь. Механический контроль и роботизированный подход могут привести команду к успеху только в случае, если речь идет о производстве конфет на заводе, да и то с невысокой вероятностью успеха. Мотивационный фактор — один из решающих в работе с командой.
About the author
