Управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин написал для AD колонку о грубых ошибках менеджеров проектов — отсутствии внимания к деталям, проблемах с приоритетами и гиперответственности, которая превращает управленца в исполнителя.
Перечисленные болезни — первые сигналы зарождающихся больших проблем в компании. Особенно они проявляются на стадии взросления, когда компания переходит рубеж в 15-20 человек и в ней появляются промежуточные звенья управления. Стоит признать, что зачастую эти проблемы касаются и управленческого звена компании.
Болезни опасны еще и тем, что большинство сотрудников просто не могут сознательно определить их симптомы — им кажется, что всё перечисленное — «не про них».
Итак, приступим к симптоматике и лечению.
- Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»
- Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах
- Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»
- Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить своё время и время других людей
- Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить»
- Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе
Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»
Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах
Как диагностируется: определить такого пациента очень просто — он постоянно с гордостью твердит о том, что главное в любом проекте — только результат, вне зависимости от процесса. Промежуточные точки контроля, четко прописанные задачи, зафиксированные письменно договоренности — всё это ненужная, бесполезная и бессмысленная бюрократия, усложняющая его стратегическую работу. Пациент не видит проблемы в том, что почти все материалы предоставляются ему с небольшими задержками и помарками и не считает нужным дисциплинировать свою команду.
Чем грозит: хаотичным рабочим процессом и, как следствие, неэффективной работой с непредсказуемым результатом. Пациент замечает странные, не поддающиеся его логике вещи: с одной стороны, он делает всё «грамотно» и «не тратит время на бюрократию» («Получил задачу — подбежал — проговорил в течение 30 секунд — забыл и убежал») — с другой, команда зачастую делает всё наоборот, ещё и с задержками.
Многие задачи неверно интерпретируются, устные договоренности по-разному трактуются участниками рабочего процесса. В итоге у пациента возникает недопонимание с командой, перерастающее в рабочие и личные конфликты и серьезные проблемы на проекте, а поскольку он отслеживает только результат — исправлять ситуацию зачастую бывает слишком поздно. При этом даже если все исполнители являются от рождения людьми гиперответственными (что большая редкость), от проекта к проекту ситуация не меняется, поскольку ошибки в постановке задач и другие мало заметные на первый взгляд вещи в итоге портят всю картину.
Как лечится: разговорами и закреплением ключевых составляющих постановки и контроля задач на уровне регламента. Нужно постоянно разъяснять, что профессионал отличается от непрофессионала тем, что видит в деталях зарождающуюся проблему. Сегодня задержали сроки на 15 минут — завтра задержат на 30. Сегодня исполнитель допустил две ошибки в оформлении и не получил задачу переработать план — завтра допустит четыре. Сегодня он правильно понял поставленную устно задачу — завтра немного интерпретировал информацию и на выходе сделал совсем не то. И так далее.
Иными словами, стук в двигателе автомобиля — это признак его скорой поломки для профессионального автомеханика. Но если в машине едет начинающий водитель — для него это не более, чем назойливая мелочь («когда-нибудь заеду в сервис»). В результате бездействий мотор в скором времени приходит в негодность, а стоимость поездки в сервис вырастает в несколько десятков раз, ибо «поздно бить „Боржоми“, когда почки уже отвалились».
Задача менеджера — дисциплинировать команду и научить ее работать по процессу, а для этого пациенту нужно научиться делать это самому: снять исходные данные, прописать их, обсудить с исполнителем и убедиться в правильности его понимания, получить письменное подтверждение сроков, после чего расставить промежуточные точки контроля и тщательно проверить в каждой контрольной точке задачу на соответствие критериям качества, оговоренным при постановке. Со временем менеджер может ослабить контроль (см. Болезнь 3), но только в случае, если он видит, что команда стабильно справляется с задачами.
Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»
Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить своё время и время других людей
Как диагностируется: пациент считает свой проект самым важным в компании и, соответственно, искренне считает почти все свои задачи «срочными» и «важными». При первом же обследовании доктор обнаруживает, что 80% задач пациента на самом деле являются несрочными и неважными. Больной особенно любит «поторговаться» с исполнителем по срокам выполнения — прямо как на базаре: предположим, на задачу есть 2 недели. Он предпочтёт «прожать» исполнителя и получить результат через 2 дня («А вдруг согласится?») При этом в большинстве случаев пациент ещё и не озвучивает контекст задачи, опасаясь выдать информацию о том, что задача на самом деле не такая срочная и таким образом проиграть «торги за сроки».
Болезнь, как правило, сопровождается дополнительными осложнениями: пациенты перестают ценить время других людей, даже руководителей: например, очень любят собрать планерку из 7-8 человек, мотивируя это «важностью» задачи, или ворваться в середине планёрки по другому проекту и «на минутку» позвать своего исполнителя по «срочному» вопросу. Ещё одно часто встречающееся отклонение от нормы поведения — внезапные «сбегания» с планёрки из-за «срочного звонка клиента» (который можно было бы отложить на 15 минут, сэкономив время всех присутствующих). Помимо этого у пациента происходят нарушения в коммуникации с коллегами: он постоянно подходит и перебивает обсуждающих другие проекты сотрудников с целью «задать один короткий вопрос».
Чем грозит: это одна из самых часто встречающихся и самых опасных болезней, поскольку она в значительной степени затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников компании, теряющих своё время. Чем больше таких менеджеров в команде — тем менее эффективно работает организация в целом. В особенности это касается организаций, работающих в сфере услуг и создаюших продукты интеллектуальной деятельности — рекламных агентств, ИТ-компаний и прочих Исполнители на таких проектах находятся в вечном аврале и постоянно перерабатывают именно из-за этой болезни.
Как лечится: очень тяжело — в основном, беседами и практической работой с расстановкой приоритетов. Разъяснениями, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи — разные вещи, и потому нужно утверждать сроки реализации с коллегами, отвечающими за производство, и с пониманием относиться к тому, что срок выполнения может значительно отличаться от времени выполнения задачи.
Даже если задача «занимает всего полчаса», на ее реализацию может потребоваться больше времени, так как исполнитель может быть занят в других проектах. Руководителям нужно уделять таким сотрудникам особое внимание, на ежедневной основе рассматривая все их задачи и расставляя вместе с сотрудником все приоритеты (в этом смысле хорошо разделять приоритеты по группам, чтобы исполнителю было проще ориентироваться в задачах). Необходимо также потребовать утверждать с руководителем все срочные задачи, поступающие в течение дня. Как уже упоминалось выше, в итоге окажется, что большую часть этих задач можно перенести на другие дни.
Также нужно разъяснять, что вместо того, чтобы «на минуточку» отрывать человека 10 раз в день, можно собираться в установленное время один раз в день и за 15 минут обсуждать все текущие вопросы, поскольку переключение между задачами, как правило, отнимает очень много времени как у исполнителя, так и у инициатора «минутного разговора». То же самое относится к «сбеганию» с планёрок для «срочного звонка» и сбору атомного количества людей в одной переговорке — количеством проблему не решить.
Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить»
Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе
Как диагностируется: пациент тратит огромное количество времени на небольшой проект, при этом ситуация не исправляется на протяжении длительного срока. При ближайшем рассмотрении выясняется, что больной уже в течение долгого времени тратит очень много времени на детальную проверку входящих производственных материалов, поскольку «несет ответственность за результат» и «не может довериться проектной команде, так как они „постоянно выдают некачественный продукт“». Всё бы ничего, но пациент не предпринимает никаких усилий для того, чтобы со временем тратить меньше времени на одну и ту же работу. Высшая форма проявления данной болезни — исправление всех неточностей лично, поскольку менеджеру «быстрее сделать это самому, чем объяснять, что там было не так».
Чем грозит: в худшем своём проявлении болезнь приводит к мутациям: пациент постепенно мутирует из менеджера в универсального исполнителя (полностью тестирует сайты, оформляет документы за исполнителя и даже занимается дизайном и копирайтингом) — забирает на себя большую часть производственных функций, в результате чего эффективность работы на проекте сильно снижается, и проект становится экономически невыгоден.
Как лечится: пристальным контролем за работой и наставничеством. Больной не понимает сути работы менеджера: способность обеспечить качественный результат руками исполнителей, а не своими.
Тщательно проверять отчеты — хорошо, но, во-первых, задача менеджера — со временем свести к минимуму брак, решая проблемы системно, а не затыкая дырки собственным временем, во-вторых, если менеджер находит ошибки — он должен указывать на это исполнителю и требовать от него любых, даже самых мелких исправлений.
В задачу менеджера входит:
- выработать у исполнителя привычку делать всё сразу и качественно;
- выработать у исполнителя понимание того, что менеджер видит все ошибки, тем самым вынуждая его ответственно подходить к своей работе.
Хороший менеджер спустя короткое время после старта проекта доводит ситуацию на производстве до близкой к идеальной, что приводит к экономии его времени: ему уже не нужно смотреть каждую букву в отчете, достаточно осуществлять поверхностную выборочную проверку.
В качестве примера я часто привожу сотрудникам принцип работы автосалона: клиентский менеджер перед продажей автомобиля не лезет под капот — в дилерских центрах всю предпродажную подготовку осуществляет технический, а не клиентский отдел. При этом руководитель технического отдела выстраивает работу таким образом, что со временем ему не приходится лично проверять каждый автомобиль, опасаясь, что механик «опять что-то упустил».
На этом заканчиваю. В следующих материалах расскажу о других, не менее серьезных болезнях менеджеров проектов. Помните о разбитых окнах и не допускайте ни одного разбитого окна в своей компании.
About the author
