Александр Ларьяновский, управляющий партнер онлайн-школы английского Skyeng, написал для AD колонку о том, как построить работу в удаленном офисе: какие в этом есть преимущества и что необходимо сделать для того, чтобы компания с распределенными сотрудниками работала как единый механизм.
#самизнаетекакиекнопки
Александр Ларьяновский
Геоарбитраж в товарах существует несколько тысячелетий: купил, где дёшево и продал, где дорого. С появлением интернета появилась возможность делать такой же арбитраж в услугах. Например, аутсорс в разработке.
То же самое происходит и с рынком рабочей силы. И, теоретически, теперь можно выбирать из десятков тысяч исполнителей, а не только из тех, кто работает в одном городе с тобой.
Почему же это до сих пор не стало основным способом найма сотрудников? Потому что слишком много граблей и рисков. Когда видишь человека на рабочем месте, то хотя бы как-то понимаешь, что он делает. Ну, и, опять же, считается, что людям надо постоянно между собой общаться. А удалённо это либо невозможно, либо неэффективно. И вообще, сотрудникам нравится ходить на работу, да и сам факт прихода настраивает их на определённый рабочий лад.
Логика рассуждений на эту тему обычно такая. Мы в нашей языковой школе мыслим по-другому.
Можно ли построить хотя бы небольшой, но экономически успешный и слаженно работающий бизнес, если даже ключевые его сотрудники не сидят в одном офисе, а работают из дома? Мы считаем, что да.
Удаленно = эффективно
У нас в Skyeng трудится 54 сотрудника бэк-офиса и 160 преподавателей. В офисе при этом сидит всего семь человек. Остальные работают удалённо, из своих уютных квартир, находящихся на четырех континентах — от Мельбурна в Австралии до Турку в Финляндии. Это и разработчики, и методисты, и HR, и колл-центр с группой поддержки, и продажи, и маркетинг.
Мы сделали это сознательно по двум причинам.
Во-первых, если ты строишь международный бизнес, то надо изначально закладывать в ДНК компании тот общепризнанный факт, что на свете есть много разных стран. Со своими особенностями, которые зачастую оказывают влияние на бизнес.
Например, в Турции, если ты выплатил человеку премию и не объяснил, за что ты её выдал, то, по закону это считается прибавкой к зарплате и ты обязан платить ему уже новую зарплату. Это, с одной стороны, дисциплинирует, с другой стороны, работодатель может понести существенные денежные потери. Так что, если твои сотрудники изначально понимают, что надо знать множество деталей про каждый новый географический рынок, это страхует вас от глупых ошибок.
Во-вторых, все наши преподаватели изначально живут в разных городах мира. И всё равно надо было учиться управлять удалёнными (от слова remote, а не delete) сотрудниками.
Преимущества удаленной работы
Плюсы, которые мы получили от удаленной работы:
1. Ты можешь сделать крутой конкурсный отбор
Выбираешь не из тех, кто есть рядом, а из лучших. Лучший выпускник регионального вуза будет работать лучше скучающего столичного троечника. А за 70% от московской зарплаты человек из дальнего Подмосковья станет не работать, а вкалывать, при этом без потери для качества. И не спрашивать про бассейн, йогу и комнату для бальных танцев в офисе.
Для каких-то исполнительских должностей можно проводить вообще групповые онлайн-интервью. Люди так устроены, что когда они видят, что есть много претендентов на одно место, то начинают хотеть этого куда больше, чем при отсутствии конкуренции. Взять человека с горящими глазами, светлой головой и дорастить в этой ситуации и дешевле, и проще.
«Команда Мечты» вообще редко получается методом сбора готовых профессионалов с рынка. Это удел киносаг уровня «Одинадцати друзей Оушена». В реальной жизни чаще всего человек эту команду под себя создает и выращивает. В общем, это тоже большая редкость и не всем удается, поэтому таких команд можно пересчитать по пальцам.
В чем роль создателя команды в таком вопросе:
- находить людей с горящими глазами и светлой головой;
- учить их (долго, муторно, терпеливо);
- вовремя делегировать им зону ответственности «на вырост».
2. Легче увольнять
На удалёнке куда меньше эмоциональная связь с человеком. И, как бы это ни звучало, его психологически легче уволить. Раз в месяц или квартал можно отсеивать слабейших, постоянно укрепляя команду и создавая дополнительную мотивацию среди сотрудников.
3. Выигрыш в цене
И на аренде, и на зарплатах.
Пример. Нам для обучающей платформы нужно провести более 2 тысяч уроков. Методически выверенных, с отличной вёрсткой и контентом. Каждый урок — это 15-20 HTML-страниц. На его создание в сумме уходит около 20 человеко-часов. Обходится нашей школе это в 6 тысяч рублей. А в Москве то же самое стоило бы минимум в 2,5 раза больше только по зарплатам привлеченных специалистов. А с учётом аренды и прочих офисных расходов — в четыре раза. Итого, разница в 36 миллионов рублей.
Для молодого проекта — это огромные деньги.
4. Масштабируемость и гибкость
Мы можем легко и быстро наращивать штат, не завися от экономической, политической и иной ситуации в конкретной стране. Выходя на новые рынки, быстро набираем штат сотрудников и работаем с ним точно так же удалённо, оперативно включая коллег в существующие процессы.
Офис Skyeng
Что необходимо для удаленной работы команды
Теперь — задачи, которые нам пришлось научиться решать, чтобы это всё начало работать как единый слаженный механизм.
1. Понятные мотивационные схемы
Мы специально летали в Ростов-на-Дону на консультацию к лучшим, на мой взгляд, специалистам в области «умных зарплат» — «Сычев и Ко». Они взяли ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач) и научились применять ее в построении эффективных бизнес-процессов.
Обычная схема строится так, что над исполнителями нужно ставить надсмотрщика. Но кто контролирует надсмотрщика? И пирамида контролирующих начинает уходить в бесконечность.
Правильно построенная зарплатная схема разрабатывается под структуру и задачи компании и позволяет одновременно избавляться от перекидывания ответственности с одного коллеги на другого, и, к тому же, сама выступает тем самым надсмотрщиком. Очень рекомендую почитать их сайт —
zarplata.triz-ri.ru.
2. Подробная документация для исполнителей с нормативами выработки по времени
Нужно детально прорабатывать рабочие инструкции и чётко нормировать время на выполнение задач. Если это сделать, то в большинстве случаев исчезает проблема, которую многие так боятся — как проконтролировать, что делает сотрудник в рабочее время. Средний норматив на операцию (например, звонок или подбор картинки под словарную карточку) — четыре минуты. За рабочий день сотруднику нужно выполнить 100 операций. Если он, конечно, гений и может уложиться в три минуты за одну, то нам всё равно, что он будет делать в сэкономленное время, мы свой результат получили.
Да, приходится много вкладываться на первоначальном этапе в расчёты и установку правильных метрик. Но зато потом можно не беспокоиться о занятости и не тратить время на внедрение всех этих ужасных систем удалённого мониторинга, чтобы подсматривать в экран компьютера человека. Плюс, конечно, такие прописанные процессы позволяют легко заменить сотрудника, если он перестаёт трудиться добросовестно.
3. Отчётность для всех и всегда
Обязательная часть для всех удалённых работ — отчётность. По возможности в режиме онлайн. Кстати, сам факт, что такая отчётность существует и человек знает о том, что её кто-то смотрит, весьма дисциплинирует. Сотрудник сам заполняет план на день и потом в течение дня отмечает сделанное, тратя на всё это минут 20 в день. Для многих процессов это автоматизированно, например, для всех задач, связанных со звонками.
4. Правильное планирование и постановка задач
Конечно, для менеджеров такой подробный тайминг не сделать. Поэтому здесь нужно уделять время грамотной постановке задач и четкому планированию. Приходится делать поправку: «глухой телефон» на удалёнке искажает информацию сильнее. Поэтому мы стараемся ставить задачу в четыре микроэтапа: поставить задачу, попросить рассказать, что понял, поправить всё, что было понято неверно, дать время на составление плана выполнения.
Опять же, если менеджер ошибается в оценке сроков, это не страшно. Ему просто нужно вовремя сообщить, что он не рассчитал время. Так человек учится точнее планировать, а мы избавляемся от необходимости контролировать его время. Либо задача (этап) выполнена по плану и мы видим это в отчёте, либо человек сам хочет нам сообщить, что опаздывает. Опять же, спасибо схеме «умных зарплат», там это всё учитывается.
Здесь есть нюанс. Планы и задачи надо ставить, что называется, «на вырост». Если этого не делать, человек очень быстро начнёт скатываться в болото рутины: выполнять то, что привык, вместо того, чтобы реагировать на изменение ситуации. Это сложно диагностировать, поэтому лучше выстраивать процесс так, чтобы не допускать саму возможность «закуклиться» в текучке.
Например, если специалист по контекстной рекламе не имеет такого плана «на вырост», то он будет все рабочее время крутиться по замкнутому кругу «ключевые слова — подкрутить объявление — подправить ставки» и просто не начнет думать в терминах «как я могу увеличить трафик из контекстной рекламы».
5. Время на разговоры
Без общения совсем никуда. Еженедельные созвоны с каждой командой, чтобы поговорить о наболевшем и обсудить общие задачи, из которых вырастают затем персональные планы. Плюс ежемесячный общий разговор всех ключевых сотрудников из разных подразделений, на которых каждый из них задает вопрос или выступает.
Но, при этом, мы учим сотрудников звонить в любой непонятной для них ситуации или при угрозе срыва сроков по задачам. И, конечно, частых контактов требуют процессы, которые запускаются впервые.
Предвижу аргумент: если всё время разговаривать с людьми, то времени на работу не остается. Это не так, большая часть работ, повторюсь, регламентирована и не требует длительных обсуждений.
Офис Skyeng
6. Диверсификация рисков
По возможности набирайте исполнителей одной задачи из разных мест. Жизнь подсказывает, что надёжность инфраструктуры типа электрических сетей и средств связи не всегда достаточна для бесперебойной работы. И перебой в регионе, если у вас там сидит вся группа, может стать очень чувствительным для бизнеса. Это же касается и актуальных ныне валютных рисков. Лучше чуть больше тратить времени на подсчёт зарплат в разных валютах, чем столкнуться внезапно с резким изменением зарплат сразу для всех сотрудников одной команды.
И, конечно, не стоит нанимать на удалённую работу людей с ответственностью уровня финансового директора. По понятным причинам — самые уязвимые части бизнеса нужно держать перед глазами.
7. Общее программное обеспечение
И немного информации о том, какие программы мы используем для более эффективной работы удаленно, помимо мессенджеров и Skype, конечно.
- Clip2Net — программа для быстрого выкладывания скриншотов в интернет.
- SuperTinTin — программы для записи разговоров, чтобы потом не дублировать и не пересказывать информацию.
- Slideshare, Prezi — выкладываем презентации для общих звонков.
- Slack — чат для разработчиков.
- Sipuni — виртуальная АТС для всех звонков.
- TeamViewer — программа для управления сторонним компьютером через сеть: помогает, когда нужно что-нибудь удалённо настроить.
- Jira — менеджер задач.
- Confluence — база общих знаний.
- Whiteboards с графическим планшетом — рисовать и объяснять во время разговора с планшетом значительно удобнее.
И последнее. Мы не изобретали велосипед. Все это можно прочитать в сотнях книг по организации рабочих процессов. Мы же просто взяли и сделали то, что придумали многие умные люди за нас. Не без ошибок, конечно, но то, что в итоге получилось, нам нравится.
Думаю, что есть множество бизнесов, которым наша схема не подходит, например, связанные с промышленным производством, равно, как и множество проектов, сделавших это в разы лучше нас. Но факт — данный вариант может сработать. Просто подумайте над этим.
Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.
About the author
