Руководитель отдела проектирования и дизайна интерфейсов Mail.Ru Group Юрий Ветров написал колонку о том, как меняется взаимодействие компаний с дизайн-агентствами из-за новых динамичных форматов работы и зачем продуктовые компании покупают UX-агентства.
Под конец прошлого года я написал комментарий для интерфейсного журнала UXMatters о том, почему дизайн-агентства продаются продуктовым компаниям. Осенью произошло знаковое событие — одну из сильнейших UX-компаний Adaptive Path купил банк Capital One. Причем это далеко не первый подобный случай, а сразу после Нового года основатели еще одной известной студии Teehan+Lax распустили компанию и ушли в Facebook. Что вообще происходит?
Скорость вывода новых продуктов на рынок и их развития растет. Также, как их общее количество — почти в каждой рыночной нише не протолкнуться, так что продуктовым командам приходится держать темп. Это значит, что старые форматы работы в конвейерном режиме все менее релевантны. А типичное взаимодействие компании-заказчика и дизайн-агентства, к сожалению, строится обычно именно в таком виде.
Я был с обеих сторон — делал клиентскую работу в студии UI Modeling и заказывал подряд в крупной продуктовой компании Mail.Ru Group. И сталкивался с этой проблемой и там, и там. И хочу сказать, что противоречия заложены в основах бизнеса этих двух типов организаций.
Задача агентства — дать клиенту предсказуемый результат. Который, как правило, обеспечивается стандартизированным процессом. Отклонения от него увеличивают накладные расходы агентства, а значит уменьшают итоговую прибыль от проекта. А также срывают обязательства по срокам или объему работ перед клиентом.
При этом продуктовые компании живут в другой реальности. Они не могут дать подрядчику четкое ТЗ, поскольку запуск продукта связан с активными экспериментами в его концепции, бизнес-модели и выборе нужной аудитории. На старте у них есть только гипотеза о том, каким должен быть продукт — более или менее детально проработанная. И по ходу работы она уточняется — естественно, методом проб и ошибок. А это — те самые отхождения от ТЗ, которых так опасается подрядчик. Кроме того, невозможно описать абсолютно все требования, многие из них забыты (или являются производными от проектных решений) и всплывают по ходу работы.
В этой ситуации у подрядчика три выхода:
- Просить у заказчика дополнительный бюджет или урезать объем работ. Для продуктовой компании он плох своей непредсказуемостью (это становится похоже на модель time&materials (когда оплачивается не результат, а время исполнителя — ред.), которая не всем по душе).
- Настаивать на исполнении первоначального плана. Но ведь нет задачи «запустить хоть что-нибудь», важно решить продуктом правильную проблему на правильном рынке для правильной аудитории. И поиск этого решения может быть извилистым.
- Компенсировать это из будущей прибыли.
Но деньги тут еще полбеды. Еще хуже то, что команды агентства и продуктовой компании живут отдельно и по своим правилам. Конечно, проводится множество совместных встреч, воркшопов, обсуждений и тому подобное. Но они все равно не дают той динамики, которая происходит внутри продуктовой компании — а это огромное количество совместных брейнштормов, обсуждений по делу или просто за обедом и пивом, которые дают супер-скоростной обмен идеями, создают безоговорочное доверие и просто чувство локтя. Причем встречи часто возникают спонтанно, что не дает возможности приглашать на них представителей агентства. И они постепенно выпадают из контекста.
Формализованный процесс — это, конечно, хорошо. Но если в реальности не получается придерживаться его, либо работа по нему не приводит к востребованному на рынке продукту — какая разница для продуктовой компании, насколько хорошим был процесс или дизайнерские идеи?
Это те причины, по которым мы перестали отдавать подрядчикам продуктовые задачи. То, каким будет продукт, определяется внутри, аутсорсятся только отдельные части — иллюстрации, иконки, разработка неприоритетных сервисов. Или те, в которых у нас нет регулярной потребности, а значит сложно создать сильные компетенции внутри — например, айдентика или шрифтовой дизайн.
Так что повторюсь, этот конфликт заложен в самом устройстве большинства продуктовых компаний и агентств. Для сервисной компании предсказуемость важнее — она продает клиенту гарантированный результат, которого можно достичь при сильной формализации. Но для продуктовой организации скорость критична, так что процесс строится вокруг нее. А небольшие стартапы еще и не могут позволить себе найм слишком большого количества людей, так что делают все малой кровью.
Еще один важный аспект — это экспертиза в предметной области и рынке, для которых создается продукт. Как правило, заказчик обладает ей в большей мере, а агентству требуется время (и дополнительный бюджет) на вовлечение. Да и то оно не всегда получается таким же глубоким. Можно ли доверить продукт такой команде? Да, но все больше продуктовых компаний понимает, что действительно прорывных результатов можно добиться только с теми дизайнерами, которые знают все нюансы рынка и аудитории. Да и наращивать эту экспертизу лучше внутри.
Что делать в такой ситуации? Снижать транзакционные издержки производственного процесса — постоянный переход этапов работ и проектных артефактов туда-сюда. Они съедают кучу времени и сил, затягивая запуск и размывая видение продукта. Да и в целом заставляют заниматься рутиной вместо интересной работы. Нужно забывать о конвейерном подходе и переходить к динамичному взаимодействию. Для этого каждый из участников продуктовой команды должен отвечать за него и за ту часть, которую он вносит в него. Это возможно только в сравнительно компактной команде — иначе полномочия будут пересекаться.
Меньше менеджеров и коммуникации через них, больше прямого общения специалистов и доверия между ними, а также полномочий принятия продуктовых решений для каждого.
Это если говорить о первоисточнике процессных проблем. Но каким должен быть современный процесс взаимодействия агентства и продуктовой компании? Честно — не знаю. Но он точно потребует более тесного взаимодействия, чем частое «мы взяли заказ, вернемся к вам через пару месяцев с результатом» — например, работа команды агентства прямо в офисе клиента. Или развитие дизайнера внутри агентства и «продажа» его в штат клиенту. Неопытного клиента можно обучить и уже вместе с ним решать задачу — вовлеченность повышает доверие, скорость работы и качество итогового результата. А опытному — предоставить недостающие у него компетенции. Это еще и позволит агентству повлиять на итоговый продукт — ведь частой проблемой для них является то, что их наработки затем сильно перерабатываются клиентом.
Очень интересен опыт студии ThoughtBot — они вместе с клиентом работают в agile-формате и продают «итерации» работы. Если по итогу итерации результат устраивает всех — они двигаются дальше до тех пор, пока продукт не будет готов, либо не разошлись интересы. Другие, вроде EPAM Systems, пытаются брать ответственность за продукт — они прорабатывают бизнес-модель и все продуктовые нюансы вместе.
Третьи идут еще дальше и пытаются инвестировать в стартапы — например, IDEO запустили инкубатор Futures, хотя к таким проектам есть много вопросов. Многие студии развивают собственные продукты, что позволяет им лучше понять продуктовую компанию — например, ustwo со своим супер-хитом Monument Valley делает еще и мощные задачи для того же Google. Есть и другие эксперименты, которые двигают ситуацию вперед.
Но даже при все этом консалтинговые компании далеко не обречены. Многие вполне оптимистично смотрят в будущее, например, Artefact Group и Robert Fabricant. Есть огромное количество заказчиков, у которых компетенции по дизайнерско-интерфейсным работам отсутствуют или развиты слабо, им крайне важна помощь опытных специалистов со стороны. Однако агентствам также придется меняться, потому что все больше организаций стремится работать в современном формате и важно не остаться в клиентском гетто, ограниченном только незрелыми заказчиками.
Продуктовые компании все чаще дают интересные задачи, в которых дизайнер способен повлиять на продукт и заниматься его развитием, работой с реальными пользователями, а не просто серией концептов. Кроме того, такая позиция зачастую более конкурентоспособна и по зарплате.
Это одна из причин миграции дизайнеров в продуктовые компании в Кремниевой долине, причем зачастую — целыми компаниями, вроде недавней истории с Adaptive Path или чуть более ранней с Optimal Usability и Fjord. Да и моя компания UI Modeling таким же образом оказалась частью Mail.Ru Group в 2011 году. Примерно тогда же Turbomilk стал частью Parcsis, а в прошлом году «Яндекс» поглотил Any Void — в рунете такие истории тоже случаются.
Усиливает тренд все большее количество acquihires-стартапов (покупка стартапа не из-за продукта или клиентов, а только из-за команды, которая работает в проекте — ред.) (особенно Google и Yahoo!), благодаря которому в штате появляются звезды вроде Люка Вроблески и Жан-Марка Дэниса. Ну а в штате IBM скоро будет 1000 дизайнеров.
Так что средние и небольшие агентства находятся под ударом изменений в первую очередь — именно они занимались продуктовой работой, а она как раз идеально подходит для ин-хауса. Об этом еще пару лет назад писал Кхой Винх. При этом большие всеядные агентства могут закрывать пласт работ на стыке с обычным бизнесом — айдентика, маркетинг, рекламные и промо-материалы.
То есть непродуктовые вещи, на которые у самой компании часто нет времени, либо нет смысла брать специалистов ввиду недостатка задач для него (лучший пример — айдентика). Много таких задач аутсорсят даже гиганты вроде Google и Microsoft. Иногда им удается поработать даже над ключевыми продуктовыми направлениями — например, гайдлайны Material Design помогали собирать Huge Inc, Manual — их бумажную версию, а B-Reel работали над иконкой Inbox.
В общем, UX-ландшафт в последние годы значительно меняется благодаря более динамическому agile- и lean-формату работы над продуктами. А также росту уровня зрелости UX как в продуктовых компаниях, так и по отрасли в целом. И агентствам предстоит сложный путь трансформации для того чтобы оставаться в бизнесе и быть релевантными.
About the author
